В 2015 году из 2 500 крупнейших публичных компаний в 17% произошла смена руководителя — это рекордное значение за последние 16 лет проведения исследования в области преемственности руководства CEO Success Study специалистами Strategy&, подразделения PwC по оказанию услуг в области стратегического консультирования. За последние несколько лет выросло число крупных компаний, которые намеренно выбирают новых руководителей не из числа собственных сотрудников в рамках своих планов обеспечения преемственности. Это говорит о том, что привлечение внешних специалистов становится целенаправленным решением, а не вызвано необходимостью.
· Внешние специалисты составили 22 % всех руководителей, привлеченных в рамках планов обеспечения преемственности в 2012–2015 годы. Для сравнения: в 2004–2007 годах таких руководителей было 14 %.
· За тот же период почти три четверти привлеченных со стороны руководителей пришли в компании в рамках планов обеспечения преемственности, в то время как в 2004–2007 годах их доля составляла 43 %.
В большинстве компаний на руководящие должности по-прежнему продвигают собственных сотрудников. Авторы исследования полагают, что такой подход к планированию преемственности останется самым популярным (в 2015 году на долю новых руководителей из числа собственных сотрудников и сторонних лиц пришлось 77 % и 23 % соответственно).
Руководители из числа внешних специалистов смогли приблизиться к руководителям — внутренним сотрудникам, сократив отставание по показателям эффективности, отмеченное в предыдущем исследовании. Возможно, это послужило убедительным доводом в пользу привлечения новых руководителей из числа сторонних лиц.
«В прошлом компании в последнюю очередь принимали на должность генерального директора руководителя не из числа собственных сотрудников. Сегодня на фоне кардинальных рыночных преобразований, с которыми сталкиваются компании, дело обстоит иначе. Несмотря на то что внутренний кандидат на должность руководителя компании может обладать отличным опытом достижения бизнес-целей, стоявших перед компанией в прошлом, члены советов директоров признают, что такому кандидату может недоставать навыков, необходимых для реализации тех изменений, благодаря которым компания займет выигрышную позицию в будущем», — считает Пер-Ола Карлссон, партнер Strategy&, руководитель практики оказания услуг в области разработки организационных структур и стратегии руководства, PwC на Ближнем Востоке.
2015 год: не лучший год для женщин-руководителей
В 2015 году во всем мире доля новых женщин-руководителей сократилась до уровня ниже 3 % (самый низкий показатель с 2011 года). Всего 10 из 359 новых руководителей, привлеченных в 2015 году, — женщины.
В США и Канаде ситуация еще хуже: доля новых женщин-руководителей уменьшается третий год подряд и достигла в этом году минимальных значений за всю историю проведения исследования. Как ни удивительно, но в прошлом году среди 87 новых руководителей в США и Канаде была всего одна женщина (1 % по сравнению с 4 % в 2014 году и 7 % в 2012 году).
Женщин-руководителей чаще привлекают из числа внешних специалистов, чем мужчин-руководителей. В 2004–2015 гг. среди всех пришедших и ушедших женщин-руководителей доля внешних специалистов составила 32%, а среди мужчин-руководителей — 23%.
«Тот факт, что женщин-руководителей чаще назначают не из числа сотрудников компании, может указывать на то, что в самих компаниях подготавливается недостаточно женщин — руководителей высшего звена, — считает Дианн Агирре, консультант Strategy& по кадровым вопросам и вопросам, связанным с корпоративной культурой, для высшего руководства, партнер PwC в США. — Одна из причин, почему женщин-руководителей чаще всего привлекают не из штата компании, заключается в том, что внутри их компаний профессиональное развитие женщин остается незамеченным, поэтому они с большей вероятностью могут получить интересное предложение от других фирм. Так как все больше компаний рассматривают вариант привлечения руководителей со стороны, женщины-руководители могут получить больше возможностей в будущем».
Подробнее об увеличении числа руководителей, привлеченных со стороны
· За последние несколько лет в ряде отраслей, где произошли самые серьезные изменения, доля руководителей, привлеченных со стороны, превышает средние показатели. К таким отраслям относятся телекоммуникации (38 % новых руководителей в 2012–2015 годах были привлечены из числа внешних специалистов), коммунальные услуги (32 %), здравоохранение (29 %) и энергетика (28 %).
· С другой стороны, меньше всего руководителей со стороны в 2012–2015 годах было принято на работу в секторе ИТ (15 %), производства материалов (19 %), розничной торговли и производства потребительских товаров (19 %) и промышленного производства (21 %).
· В региональном разрезе в период с 2012 по 2015 год компании, головные офисы которых расположены в Западной Европе, нанимали руководителей со стороны почти в два раза чаще, чем компании со штаб-квартирой в США / Канаде (30 % и 18 % соответственно).
«У совета директоров, придерживающегося тщательно продуманного плана преемственности, должен быть большой резерв сильных кандидатов из числа собственных сотрудников. Однако когда компании необходимо реализовать изменения, выходящие за рамки прошлых стратегических и операционных планов, совету директоров следует учесть в своих планах обеспечения преемственности вариант привлечения внешних специалистов, — говорит Гэри Нельсон, эксперт Strategy& в области разработки организационных структур и стратегии руководства, PwC в США. — У этих людей непредвзятая позиция, и они не несут накопленных годами обязательств, а поэтому могут выстроить более объективный процесс изменений. Кроме того, понимая, что от них может потребоваться в будущем, они могут посмотреть на развитие компании в более широком контексте».
«Независимо от того, будет ли новый руководитель привлечен из числа сотрудников компании или со стороны, чем тщательнее компания планирует преемственность руководства, тем больше у нее шансов войти в число более эффективных организаций в целом».
