Aлeксaндр, пo вaшим oцeнкaм, скoлькo укрaинскиx кoмпaний дeйствитeльнo пoнимaют вaжнoсть рaбoты с пeрсoнaлoм и внeдрeниe пeрeдoвoй прaктики в oблaсти упрaвлeния ПEРСOНAЛOМ? Или этo прoстo мoднaя тeндeнция?
Укрaинский бизнeс смoтрит нa тo, кaк рaзвивaются инoстрaнныe кoмпaнии. Сeгoдня кoрпoрaтивнaя культурa ― oснoвныe тeндeнции в упрaвлeнии чeлoвeчeскими рeсурсaми. В мирe oб этoм гoвoрят нa всex прoфeссиoнaльныx кoнфeрeнцияx и oбсудить в сooбщeствax.
Кoрпoрaтивнoй культуры приoритeт в кaдрoвoй пoлитикe в 2016 гoду был нaзнaчeн oкoлo 86% кoмпaний в мирe, в Укрaинe ― 49%. Приятнo, чтo рaзвитиeм пeрсoнaлa нaчaли aктивнo зaнимaться нe тoлькo крупныx укрaинскиx и мeждунaрoдныx кoмпaний, кoтoрыe рaбoтaют в нaшeй стрaнe, нo и среднего бизнеса. Все больше и больше предпринимателей понимают, что кроме заработной платы, также важно ввести практику, связанные с удовлетворенностью, вовлеченностью, лояльностью сотрудников. Работу всерьез задумывается не только о том, как привлечь хорошего работника, но и как увеличить его эффективность. Другое дело, что и не так много HR-ы и руководители готовы анализировать мировые тенденции, цифры, лучшие решения, и, что самое главное ― начать меняться.
Вы упомянули о корпоративной культуре. Если это компания с сильной корпоративной культурой на рынке в более выгодной позиции?
Конкурентная среда настолько ухудшилось, что корпоративная культура-это уже что-то больше, чем просто список лозунгов и деклараций. По данным рекрутинговой компании Hay Group, компании с высоким уровнем корпоративной культуры в 2, 5 раза эффективнее.
Корпкультура нужно объединить компанию и дать ей дополнительное конкурентное преимущество. В конце концов, это набор поведенческих моделей, который устоялся, и который сформирован в компании и на основе которого люди строят свое поведение.
Возможно ли, что в любом случае, чтобы изменить/адаптировать корпоративной культуры?
Возможно, и опыт ДТЭК это доказывает. Есть три основных этапа, которые должен пройти собственник или топ-менеджер, который хочет восстановить/обновить корпкультуру.
Первый этап ― диагностика. Нужно понять, что вообще происходит, и измерить «на входе» уровень удовлетворенности, лояльности, вовлеченности. Большинство компаний, к сожалению, не хватает диагностики, и это очень большая проблема. Желательно, чтобы анализ ситуации «как есть» проводил внешний провайдер, а не сотрудники компании.
Второй этап ― определение водителя: управлять людьми, и что они хотят? Это факторы, от которых зависит рост показателей. В каждой компании они индивидуальны, поэтому важно привлечь ключевых сотрудников для их выявления.
Заключительный этап ― разработка комплекса мероприятий, запускающих водителя, чтобы, наконец, адаптироваться к корпоративной культуре. Вы должны быть готовы, что на это пойти.
В целом корпкультурой нужно заниматься системно: не может сегодня сделать что-то, а завтра у нас перерыв. Если вы выстраиваете определенные отношения, нужно постоянство.
То есть, если вы их выстраиваете нет, это происходит само по себе?
Точно. Если вы не работаете, определив культуры, то это точно занимается кто-то другой. Это может быть своего рода социальной организации, профсоюзы или лидеры мнений. Люди не живут в вакууме.
Мы очень часто проводим конференции топ-менеджмента, где каждый сотрудник может задать вопрос. Многие задаются вопросом о будущем компании. Для большинства фактор стабильности, системности, имеет перспективы является очень важным. И не только для них самих, но и для их детей, которые в будущем могут работать на этом предприятии.
Это, вероятно, связано с тем, что во многих небольших городах ДТЭК ― один из ключевых работодателей, и выбор мест для трудоустройства не так уж и велик…
Конечно, это так. Но не только. Если вы посмотрите на работников 40+, то, как правило, имеют семьи, и они хотят быть уверены в будущем. С другой стороны, молодые люди должны показать, что компания развивается, и сотрудники могут расти вместе с бизнесом. На многих наших предприятиях работают семейные династии, есть система преемственности. Это дорогого стоит, это уже некоторый культурный код, который нужно сохранить.
Какова роль топ-менеджеров в построении корпоративной культуры? Должен ли он быть движущей силой изменений?
Корпкультура построена на ролевой модели. Можно прописать миссию и ценности компании, но важно, как топ-менеджер или владелец должен быть написан, иначе начинаются двойные стандарты: написано одно, а на практике происходит другое. Сотрудники сразу чувствуют. Есть выражение: «Перестаньте мне говорить о себе, ваши результаты орут на тебя». Я с ним полностью согласен: не нужно говорить, нужно делать. Вопрос честности выходит на первый план, так что важна роль модели самих топ-менеджеров.
Второй важный момент ― это открытость и доверие. Уверенность появляется, если ты открыт и доступен для контакта, ваши цели и мотивы понятны людям. Топ-менеджеры ― члены команды, и они должны постоянно быть в гуще событий, среди людей.
Если привязать корпоративной культуры на финансовые показатели работы предприятия?
Сегодня есть достаточное количество исследований на эту тему. В соответствии с ОСЕЙ Менеджмент, экономика СНГ ежегодно теряет $228 млн евро из-за низкой вовлеченности персонала. Исследования также показывают, что высокая эмоциональная взаимодействие повышает репутацию компании и приносит желаемый бизнес-результат.
Например, на 48% уменьшилось количество нарушений правил
