wpthemepostegraund

Верю-не верю. Как корпоративная культура влияет на эффективность бизнеса

Сейчас корпоративная культура становится модным трендом. Почему корпоративная культура-это комплексное понятие, и большинство компаний живут с ней более формально, чем искренне? Основная проблема заключается в том, что корпоративная культура — не о людях, а о вере. Многие компании в корпкультуре, установленным соответствующие и разумные вещи, но как-то «не бьющие в сердце». Вопрос состоит в одном — верят в это люди или нет, они живут в этом или нет.

Около 86% компаний в мире называют корпоративной культуры приоритетом номер один в кадровой политике. В Украине этот показатель несколько меньше, но также достаточно значима. Как вы думаете, почему топ-менеджмент сосредоточены на этой теме? Многие менеджеры уверены, что если оформить все моменты, связанные с корпоративной культурой, тогда придет счастье. Как правило, нанимают дорогих консультантов, которые приходят и продают стандартный набор решений, которые мы все знаем.

Корпоративная культура включает в себя и формально часть, такие как миссия, видение, стратегия, модель, компетенции и т. д., так и неофициальные. Когда вы начинаете сравнивать формально частью различных компаний, выяснилось, что различия между ними небольшие. Корпоративные ценности каждой компании — это хорошо и вечно. Но, когда мы прикоснуться к неформальной части (вера, идеология, образцы для подражания), то у предприятия начинаются проблемы.

Приходите в любой компании, там вы найдете миссия, видение, ценности. Попросите всех сотрудников: «вы любите компанию?». «Ну, конечно, любим», — отвечают они. Установить следующий вопрос: «Товарищ дорогой, ты без денег, согласен, что работает?». Здесь начинаются чудеса.

Вы Можете скопировать у конкурента технологии, вы можете заниматься в компании гораздо лучших специалистов с рынка, но как эти люди могут вместе работать эффективно и то, что в другой компании они не могут? Другими словами, насколько они объединены общей корпоративной культуры.

Ключевой вопрос, который нужно установить при внедрении корпоративной культуры — как измерить ее эффективность? Все компании проводят исследования социального климата — смотреть, насколько сотрудники лояльны к компании, участие, довольны. Но эти цифры сами по себе ничего не дают. Почему?

Помните знаменитую фразу доктора Хауса «Все лгут»? Если директор предприятия, он очень сильный, он будет вам объяснить сотрудникам, как надо «правильно» заполнить следующую анкету. Чтобы цифры в этой компании были хорошие. Потому что, когда генеральный директор группы компаний в конце года будет сравнить показатели по предприятиям, желательно, чтобы быть на вершине списка, а не внизу. Так происходит во всем мире.

И это ошибочный подход, потому что последние исследования ясно показывают, что корпоративная культура влияет на финансовый результат. Например, на 41% увеличивает качество работы, как таковой, рентабельность растет на 22%, если в обществе присутствует эмоциональная привлечение персонала. Люди способны творить чудеса.

Давайте будем честными с собой. Вспомним Хауса. Мог бы он справиться с задачей самостоятельно? Что он сделал со своей командой молодых? Он издевался над ними, вел себя неполиткорректно. Но в конце концов он обратил их в свою профессиональную веру, и до конца работы это слаженная команда с одним принципам, ценностям и системе координат.

Корпоративная культура включает в себя все жизненно важных функций общества и имеет ключевое влияние на конечный результат, независимо от того, занимается руководство предприятия ее формирование в курсе или нет. Если вы приняли решение повлиять на изменения корпоративной культуры, ключевой вопрос — насколько вы готовы изменить себя, не только на словах, а честно. Построение корпоративной культуры — это не проект. Это не может построить за месяц, год или два. Это должен быть постоянный процесс, постоянная системная работа, во главе которой должен стоять на связи генеральный директор и другие топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками компании.

8 новых правил для корпоративной культуры:

Новая философия отношения с сотрудниками: сотрудники — это внутренние клиенты

Поддержка со стороны топ-менеджмента

Присутствие «хозяина» проекта

Постановка задачи и KPI в начале

Кросс-функциональная команда, с высокой вовлеченностью

Достижения и связь быстро выигрывает за поддержку, участие

Инструменты для увеличения вовлеченности, должен базироваться на анализе и сегментировании персонала для нужд

Развитие системы накопления данных

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.